Kisah Sukses Pendiri Alfamart: Dari Kios Kelontong hingga Membangun Kerajaan Ritel

Setiap hari, jutaan orang Indonesia memasuki gerai Alfamart untuk membeli air minum, makanan ringan, kebutuhan rumah tangga, hingga berbagai barang yang diperlukan secara mendadak. Gerainya hadir di pinggir jalan, kawasan permukiman, dekat perkantoran, dan di berbagai sudut kota maupun daerah. Di balik jaringan ritel yang akrab dengan kehidupan masyarakat itu, terdapat perjalanan panjang Djoko Susanto, pengusaha yang membangun bisnisnya dari pengalaman berdagang secara langsung, menghadapi kerugian, dan mempelajari apa yang dibutuhkan konsumen.

Djoko Susanto lahir di Jakarta pada 9 Februari 1950 dengan nama Kwok Kwie Fo. Ia tumbuh dalam keluarga besar dengan sepuluh anak. Berbagai profil mengenai dirinya menyebutkan bahwa pendidikannya tidak berlangsung jauh, sementara pengalaman bisnisnya justru berkembang sejak usia muda. Ia mulai mengenal perdagangan melalui kios keluarga di Pasar Arjuna, Jakarta, tempat ia belajar menghadapi pembeli, mengelola persediaan, dan memahami bahwa keberhasilan sebuah toko sangat bergantung pada kemampuan menjual barang secara konsisten.

Dunia kios kelontong menjadi ruang belajar pertamanya. Di sana, nilai sebuah barang tidak berhenti pada harga pembelian dan harga jual. Pedagang harus memperhitungkan barang yang cepat laku, produk yang lama tersimpan, uang yang tertahan dalam persediaan, serta kebutuhan pelanggan yang datang kembali. Kesalahan kecil dalam menentukan stok atau menggunakan modal dapat mengganggu kelangsungan usaha. Pengalaman semacam ini memberi Djoko pemahaman praktis mengenai perdagangan yang kelak relevan ketika bisnisnya berkembang menjadi jaringan toko modern.

Ia kemudian memperluas kegiatan usahanya di bidang perdagangan, termasuk penjualan rokok. Sejumlah laporan profil menyebutkan bahwa ia mengembangkan banyak kios sebelum memasuki tahap bisnis yang lebih besar. Namun, pertumbuhan itu tidak berlangsung tanpa gangguan. Pada 1976, kebakaran dilaporkan menghancurkan sebagian besar modal usahanya. Bagi seorang pedagang yang membangun kekayaan melalui perputaran barang dan uang, kehilangan modal berarti menghadapi persoalan mendasar: bagaimana kembali membeli persediaan, menjaga hubungan dagang, dan memulai aktivitas penjualan ketika sumber daya yang tersedia telah menyusut.

Kebakaran tersebut menjadi salah satu titik penting dalam kisah bisnisnya. Usaha perdagangan sangat bergantung pada arus kas harian. Tanpa barang yang bisa dijual, toko kehilangan pendapatan; tanpa pendapatan, kemampuan membeli stok kembali ikut melemah. Karena itu, memulai kembali tidak cukup dengan membuka pintu toko. Seorang pengusaha harus memulihkan jaringan pemasok, mengembalikan kepercayaan mitra, dan mengatur penggunaan modal dengan lebih hati-hati. Perjalanan Djoko memperlihatkan bahwa keberlangsungan usaha sering kali ditentukan oleh kemampuan kembali bergerak setelah kerugian besar.

Salah satu perkembangan penting dalam perjalanan bisnisnya adalah hubungan dengan Putera Sampoerna dan kelompok usaha Sampoerna, terutama melalui perdagangan rokok. Kerja sama tersebut membuka kesempatan untuk mengembangkan jaringan penjualan yang lebih luas. Pengalaman ini mempertemukan pengetahuan Djoko mengenai perdagangan eceran dengan kebutuhan perusahaan besar untuk menyalurkan produk ke konsumen. Dari situ, skala bisnisnya mulai bergerak melampaui pengelolaan kios satu per satu menuju pengembangan jaringan penjualan yang lebih terorganisasi.

Perubahan berikutnya terjadi ketika Djoko dan keluarganya mendirikan PT Sumber Alfaria Trijaya pada 1989. Pada tahap awal, perusahaan bergerak di bidang perdagangan dan distribusi. Pengalaman di sektor tersebut penting karena bisnis ritel tidak dapat bertahan hanya dengan mengandalkan lokasi toko yang baik. Perusahaan juga membutuhkan kemampuan mengadakan barang, mengatur pengiriman, mengendalikan persediaan, dan memastikan produk tersedia saat konsumen membutuhkannya. Penguasaan terhadap kegiatan perdagangan dan distribusi menjadi salah satu fondasi untuk membangun usaha yang lebih besar.

Pada 1999, perusahaan mulai memasuki bisnis minimarket. Keputusan ini menandai perubahan model usaha yang berarti. Toko kelontong tradisional umumnya memiliki cara pengelolaan yang beragam, bergantung pada pemilik dan kondisi masing-masing lokasi. Minimarket modern menuntut standar yang lebih seragam, mulai dari penataan rak dan pencatatan transaksi hingga pemilihan produk serta pengelolaan stok. Konsumen di satu gerai diharapkan memperoleh pengalaman belanja yang relatif serupa dengan konsumen di gerai lainnya.

Langkah besar berikutnya datang pada 2002, ketika perusahaan mengambil alih 141 gerai Alfa Minimart dan mengubah namanya menjadi Alfamart. Akuisisi tersebut memberi perusahaan basis gerai yang lebih luas untuk dikembangkan. Daripada membangun setiap toko dari awal, perusahaan memperoleh jaringan awal yang dapat menjadi landasan ekspansi. Tantangan setelah akuisisi adalah menyatukan operasional, menjaga ketersediaan produk, membangun identitas merek, dan memastikan bahwa pertumbuhan jumlah toko berjalan bersama peningkatan kemampuan pengelolaan.

Keunggulan model minimarket terletak pada kemampuannya memenuhi kebutuhan belanja sehari-hari dengan cepat. Banyak konsumen tidak selalu ingin melakukan perjalanan jauh atau berbelanja dalam jumlah besar. Mereka membutuhkan tempat yang dekat untuk membeli beberapa barang, dengan harga yang terlihat jelas dan proses pembayaran yang praktis. Alfamart membangun bisnis di sekitar kebiasaan tersebut. Ketika gerai ditempatkan dekat permukiman dan jalur aktivitas masyarakat, perusahaan memperoleh peluang untuk melayani pembelian rutin yang nilainya mungkin kecil per transaksi, tetapi berulang sepanjang hari.

Lokasi menjadi salah satu keputusan bisnis paling penting. Gerai yang ramai belum tentu menguntungkan apabila biaya sewa terlalu tinggi, sementara toko di kawasan yang berkembang dapat membutuhkan waktu sebelum mencapai volume penjualan yang memadai. Setiap lokasi perlu dipertimbangkan berdasarkan kepadatan penduduk, pola mobilitas, persaingan, akses, serta daya beli masyarakat sekitar. Semakin besar jaringan, semakin penting pula kemampuan perusahaan mengukur potensi lokasi dan mengevaluasi kinerja setiap gerai berdasarkan data, bukan semata-mata intuisi.

Ketersediaan barang merupakan faktor lain yang menentukan. Konsumen yang datang untuk membeli produk tertentu akan kecewa jika barang tersebut berulang kali tidak tersedia. Sebaliknya, stok yang berlebihan dapat menahan modal dan meningkatkan risiko barang rusak, kedaluwarsa, atau tidak laku. Pengelolaan jaringan ritel berskala besar membutuhkan koordinasi antara pemasok, pusat distribusi, sistem persediaan, dan toko. Dalam bisnis dengan ribuan gerai, perbaikan kecil pada ketepatan pengadaan atau efisiensi pengiriman dapat memberikan dampak besar ketika diterapkan di seluruh jaringan.

Alfamart juga berkembang dengan memanfaatkan standardisasi operasional dan sistem kemitraan. Gerai yang mengikuti standar merek dapat dibangun melalui pengelolaan perusahaan maupun skema waralaba sesuai ketentuan yang berlaku. Model ini memungkinkan perluasan jaringan dengan melibatkan mitra usaha, sementara perusahaan menyediakan sistem, identitas merek, dan dukungan operasional yang menjadi bagian dari kerja sama. Waralaba tetap memiliki risiko bagi kedua pihak, tetapi jika dikelola dengan baik, model tersebut dapat memperluas jangkauan tanpa seluruh kebutuhan modal gerai harus ditanggung sendiri oleh perusahaan.

Pada 15 Januari 2009, PT Sumber Alfaria Trijaya resmi melantai di Bursa Efek Indonesia. Penawaran saham kepada publik menjadi tonggak baru dalam perkembangan perusahaan. Alfamart saat itu telah memiliki lebih dari 3.300 gerai, memperlihatkan bahwa bisnis yang bermula dari perdagangan telah berkembang menjadi jaringan ritel nasional. Sebagai perusahaan terbuka, Alfamart juga harus menjalankan kewajiban pelaporan, memberikan informasi kepada investor, dan mempertanggungjawabkan kinerja bisnisnya kepada pemegang saham publik.

Skala perusahaan terus bertambah setelah pencatatan saham tersebut. Menurut laporan tahunan perusahaan, Alfamart mengakhiri 2024 dengan 23.277 gerai di Indonesia setelah menambah 967 gerai selama tahun itu. Pada 2025, jumlah gerainya meningkat lagi menjadi 24.434. Angka tersebut menunjukkan perubahan besar dalam skala operasional dibandingkan masa ketika perusahaan baru memasuki bisnis minimarket. Namun, jumlah toko saja tidak cukup untuk menilai kesehatan bisnis. Produktivitas gerai, pertumbuhan penjualan, biaya operasional, kebutuhan modal, dan kemampuan menghasilkan laba tetap menjadi ukuran penting.

Data kinerja 2025 yang diberitakan Katadata menunjukkan pendapatan Alfamart mencapai sekitar Rp126,74 triliun, dengan laba bersih sekitar Rp3,41 triliun. Pendapatan yang sangat besar mencerminkan nilai transaksi yang terakumulasi dari jaringan gerai berskala nasional. Meski demikian, bisnis ritel memiliki karakteristik margin yang relatif sensitif terhadap perubahan biaya dan persaingan. Perusahaan harus mengelola biaya logistik, sewa, tenaga kerja, penyusutan, serta pengadaan barang secara disiplin agar kenaikan penjualan dapat diterjemahkan menjadi laba yang sehat.

Perjalanan Alfamart juga tidak bisa dipisahkan dari perubahan cara masyarakat berbelanja. Pertumbuhan kawasan permukiman, mobilitas penduduk, meningkatnya kebutuhan akan transaksi praktis, dan perluasan akses terhadap produk kemasan menciptakan peluang bagi minimarket. Pada saat yang sama, perusahaan menghadapi persaingan dari Indomaret, toko tradisional, supermarket, perdagangan daring, dan berbagai kanal penjualan lainnya. Keberhasilan mempertahankan posisi pasar membutuhkan pembaruan berkelanjutan dalam pemilihan produk, pelayanan, efisiensi, teknologi, dan strategi lokasi.

Kisah Djoko Susanto kerap dikaitkan dengan latar belakang pendidikannya yang terbatas. Namun, pelajaran yang lebih relevan bukanlah bahwa pendidikan formal tidak penting, melainkan bahwa pengalaman langsung dapat menjadi sumber pengetahuan bisnis apabila disertai kemampuan belajar dan mengambil keputusan. Memahami perilaku pembeli, menjaga perputaran modal, membangun hubungan dagang, dan mengenali kebutuhan pasar merupakan keterampilan yang dapat diasah melalui pengalaman. Ketika usaha berkembang, keterampilan tersebut perlu dilengkapi dengan sistem manajemen, teknologi, tata kelola, dan tenaga profesional yang mampu menangani kompleksitas perusahaan besar.

Ada perbedaan mendasar antara menjadi pedagang yang berhasil dan membangun perusahaan ritel nasional. Pedagang dapat mengandalkan perhatian langsung terhadap satu toko, tetapi jaringan dengan puluhan ribu gerai membutuhkan sistem yang tetap bekerja ketika pendiri tidak hadir. Perusahaan harus memiliki standar pengadaan, prosedur operasional, sistem pengendalian keuangan, pengawasan mutu, dan manajemen sumber daya manusia yang konsisten. Dalam skala ini, keberhasilan tidak lagi bergantung pada satu orang yang mampu mengawasi setiap transaksi, melainkan pada organisasi yang mampu menjaga kualitas keputusan di banyak lokasi sekaligus.