Salim Group adalah salah satu konglomerasi paling berpengaruh dalam sejarah ekonomi modern Indonesia. Namun, di balik keberlanjutan dan kebangkitannya pascakrisis Asia 1998, terdapat perubahan gaya kepemimpinan yang signifikan. Anthoni Salim, putra Om Liem Sioe Liong, tidak sekadar meneruskan imperium bisnis sang ayah, tetapi membentuk ulang cara grup ini dikelola. Gaya Anthoni Salim dikenal lebih institusional, disiplin, dan terukur—mencerminkan transisi dari konglomerasi keluarga tradisional menuju korporasi modern dengan standar global.
Berbeda dengan generasi pendiri yang bertumpu pada intuisi bisnis dan kedekatan politik, Anthoni Salim membangun Salim Group dengan pendekatan yang lebih sistematis. Fokusnya tidak hanya pada ekspansi, tetapi pada keberlanjutan nilai ekonomi jangka panjang. Dari sektor pangan, ritel, agribisnis, hingga infrastruktur dan properti, Salim Group tumbuh dengan prinsip yang relatif konsisten: menjaga profitabilitas, membangun rantai nilai yang utuh, dan memperluas bisnis pada sektor yang menjadi kebutuhan dasar masyarakat.
1. Disiplin Bottom Line dan Desentralisasi dengan Kontrol Ketat
Salah satu ciri paling menonjol dari gaya Anthoni Salim adalah disiplin menjaga bottom line di setiap anak usaha. Setiap unit bisnis di Salim Group diperlakukan sebagai entitas yang harus mandiri secara finansial, memiliki target kinerja yang jelas, dan bertanggung jawab atas laba-rugi masing-masing. Pendekatan ini menjadi pembeda utama dibandingkan era sebelumnya, di mana sinergi antarunit sering kali bersifat informal dan kurang terukur.
Anthoni Salim dikenal mempercayakan pengelolaan masing-masing divisi bisnis kepada mitra profesional atau pengelola strategis, bukan semata-mata anggota keluarga. Para mitra ini diberi ruang besar untuk mengembangkan bisnis, mengambil keputusan operasional, dan berinovasi sesuai dinamika pasar. Namun, kebebasan tersebut tidak datang tanpa insentif dan kontrol. Dalam banyak kasus, para pengelola diberi kepemilikan saham minoritas, sehingga kepentingan mereka disejajarkan langsung dengan kinerja jangka panjang perusahaan.
Model ini menciptakan kombinasi unik antara kewirausahaan dan disiplin korporasi. Para pengelola memiliki “skin in the game”, tetapi tetap berada dalam kerangka tata kelola grup yang ketat. Anthoni Salim tidak dikenal sebagai eksekutif yang terlibat dalam operasional harian, namun ia dikenal sangat detail dalam memantau indikator keuangan utama. Margin, arus kas, dan return on investment menjadi bahasa utama dalam komunikasi internal.
Pendekatan ini juga tercermin dalam keputusan restrukturisasi besar pascakrisis 1998. Ketika Salim Group terpaksa melepas sejumlah aset akibat tekanan utang, Anthoni Salim memfokuskan energi pada bisnis inti yang memiliki daya tahan jangka panjang. Alih-alih mempertahankan semua lini usaha, ia memilih memperkuat fondasi keuangan dan membangun kembali kepercayaan pasar. Disiplin ini kemudian menjadi DNA baru Salim Group dalam memasuki era pascarestrukturisasi.
2. Ekspansi Terukur, Sinergi Antarunit, dan Strategi Go Public
Gaya Anthoni Salim dalam melakukan ekspansi cenderung pragmatis dan oportunistik, namun tetap terukur. Ia tidak mengejar pertumbuhan agresif semata demi skala, melainkan memastikan setiap ekspansi memiliki justifikasi ekonomi yang kuat dan potensi sinergi dengan bisnis yang sudah ada. Prinsip ini terlihat jelas dalam pengembangan sektor pangan melalui Indofood.
Indofood tidak hanya tumbuh sebagai produsen mi instan terbesar di dunia, tetapi juga menjadi tulang punggung strategi value chain Salim Group. Ketika Indofood memperluas bisnis ke minyak goreng, gandum, dan produk agribisnis lainnya, Salim Group secara paralel membangun atau mengakuisisi bisnis hulu yang memasok bahan baku utama. Hasilnya adalah ekosistem bisnis yang saling menopang, dari perkebunan kelapa sawit hingga pabrik pengolahan dan produk konsumen akhir.
Sinergi bukan hanya jargon, tetapi diwujudkan dalam struktur kepemilikan dan strategi investasi. Anthoni Salim mendorong kolaborasi antarunit usaha, namun tetap menjaga transparansi transaksi internal agar kinerja masing-masing entitas dapat dievaluasi secara objektif. Ini penting untuk memastikan bahwa sinergi tidak mengorbankan akuntabilitas keuangan.
Strategi go public juga menjadi alat penting dalam gaya kepemimpinan Anthoni Salim. Ia memandang pasar modal bukan hanya sebagai sumber pendanaan, tetapi juga sebagai mekanisme disiplin eksternal. Ketika suatu unit bisnis telah mencapai ukuran dan stabilitas tertentu, melantai di bursa menjadi cara untuk membuka akses modal, meningkatkan transparansi, dan memperkuat reputasi korporasi. Indofood, Indomobil, Bogasari, hingga Indoritel adalah contoh bagaimana Salim Group memanfaatkan pasar modal untuk mendukung ekspansi jangka panjang.
Namun, keputusan go public tidak dilakukan terburu-buru. Anthoni Salim dikenal menunggu hingga bisnis tersebut memiliki skala, profitabilitas, dan struktur manajemen yang matang. Dengan demikian, perusahaan publik di bawah Salim Group cenderung memiliki daya tahan lebih baik terhadap siklus ekonomi dan volatilitas pasar.
3. Fokus pada Kebutuhan Massal dan Penguasaan Rantai Distribusi hingga Ritel
Keunikan lain dari gaya Anthoni Salim adalah fokus konsisten pada bisnis yang menyentuh kebutuhan sehari-hari masyarakat luas. Pangan, ritel, dan kebutuhan konsumsi dasar menjadi pilar utama. Pendekatan ini memberikan stabilitas pendapatan, terutama di negara dengan populasi besar seperti Indonesia.
Namun, keunggulan Salim Group tidak berhenti pada produksi. Anthoni Salim memahami bahwa distribusi adalah sumber kekuatan strategis. Oleh karena itu, grup ini secara sistematis membangun dan mengendalikan jalur distribusi sendiri. Dari pabrik, gudang, hingga jaringan logistik, Salim Group berupaya meminimalkan ketergantungan pada pihak eksternal.
Puncak dari strategi ini terlihat pada penguatan sektor ritel melalui Indomaret Group dan Indoritel. Dengan jaringan ritel modern yang menjangkau hingga pelosok daerah, Salim Group memiliki akses langsung ke konsumen akhir. Ini bukan hanya soal margin, tetapi juga data, kecepatan penetrasi produk baru, dan kontrol atas pengalaman konsumen. Sedikit konglomerasi di Indonesia yang memiliki integrasi vertikal hingga ke titik ritel seperti ini.
Strategi penguasaan rantai nilai dari hulu ke hilir menciptakan keunggulan kompetitif yang sulit ditandingi. Dalam industri pangan, misalnya, Salim Group dapat mengelola fluktuasi harga bahan baku dengan lebih baik karena memiliki kontrol atas sumber pasokan. Di sisi ritel, kemampuan mendistribusikan produk sendiri memberikan fleksibilitas dan efisiensi biaya yang signifikan.
Di bawah kepemimpinan Anthoni Salim, fokus pada bisnis inti dan kebutuhan massal ini juga disertai dengan kehati-hatian dalam diversifikasi. Berbeda dengan beberapa konglomerasi lain yang melebar ke berbagai sektor spekulatif, Salim Group cenderung selektif dan mempertimbangkan relevansi strategis jangka panjang. Pendekatan ini membuat grup tetap solid meski menghadapi perubahan ekonomi dan teknologi.
Redaksi BB
___________________
