Jagoan Bisnis Karoseri Dari Kota Bogor Dan Dinamika Pengelolaannya

bintangbisnis

 

Winston Wiyanta tidak ragu dengan pilihan hidupnya, bergabung perusahaan keluarganya sejak januari 2008. Terbukti pilihannya tak sia-sia. Ia tak sekedar menyelamatkan bisnis keluarganya, namun juga membesarkannya. Dibanding zaman dikelola ayahnya, sekarang bisnis keluarganya jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat. Delimajaya Group kini tak sekedar berbisnis karoseri, namun juga fabrikasi metal dan assembler untuk sejumlah kendaraan bermerek.
Pepatah China kuno mengatakan ‘Bai shan xiao wei xian’. Dari
seratus kebajikan, berbakti kepada orang tua harus diutamakan. Bagi anak muda
sekarang, bisa jadi pepatah itu tak lebih dari sebuah petuah klise yang biasa
terucap, namun tidak bagi Winston Wiyanta, generasi kedua pemilik perusahaan
karoseri Delimajaya Group. Winston menaati betul ajaran berbakti kepada orang
tua, dan menerapkannya dalam menapaki karis bisnis.

 

 
Pada Januari 2008, sepulang dari kuliahnya di San Fransisco dan Los
Angeles, Amerika, ia tidak latah dalam memilih karir sebagaimana teman-temannya
yang saat itu banyak masuk di bisnis batubara dan resto kafe. Ia memilih balik
dan bergabung  dengan keluarga, berbakti
kepada orang tua dengan merawat dan membesarkan bisniskaroseri yang sudah dirintis
ayahnya sejak 1975. Terlebih ia anak lelaki satu-satunya.


Jelas itu bukan pilihan yang sangat menarik. Maklum secara umum bisnis
karoseri di Indonesia tengah lesu. Sangat sulit. Dari ratusan perusahaan
karoseri yang berjaya di era 1980-an, kini yang mampu bertahan bisa dihitung
dengan jari. Persaingannya berdarah-darah mengingat banyak pemain baru kelas
home industry (bengkel) yang muncul dengan menawarkan harga super  murah.
Belum lagi ditambah sederet problem internal yang harus dibereskan
Winston.

Toh Winston tidak ragu dengan pilihan hidupnya dan bergabung perusahaan
keluarga sejak januari 2008. Terbukti ia tak sekedar menyelamatkan bisnis
keluarganya, namun juga memperbesarkannya. “Dibanding zaman dikelola aya,
sekarang jauh lebih berkembang. Secara omset sudah tiga kali lipat,” sebut
Winston saat ditemui penulis di pabriknya seluas 8 ha di Kedunghalang, Bogor.
Melalui berbagai upaya pembenahan yang dilakukan, Delimajaya Group kini tak
sekedar berbisnis karoseri, namun juga fabrikasi metal dan assembler untuk
sejumlah kendaraan bermerek. 
 
Kiprah Winston Wiyanta lebih tepat disebut sebagai kasus regenerasi
kepemimpinan dalam sebuah bisnis dan bagaimana modernisasi sebuah bisnis
keluarga.  Ayahnya, Wiyanta, dikenal
sebagai pengusaha karoseri yang cukup ternama, pengurus pusat di Asosiasi
Karoseri Indonesia (ASKARINDO). Wiyanta antara lain banyak meraket bus kelas
medium yang banyak dipakai oleh metromini di
Jakarta. “Sekitar 50% metromini yang beredar di Jakarta kita yang
buat,” sebut Winston yang Managing Director Delimajaya Group ini.
Dalam lima 6 tahun terakhir Wiyanta merasa perlu untuk memperkuat
manajemen perusahaan  sehingga anaknya
(Winston) yang selesai kuliah di Amerika ia panggil pulang ke Indonsia.
“Ayah saya bilang, tolong cepat selesai dan pulang untuk membantu
pengelolaan perusahaan,” kenang Winston yang lulusan Loyola Marymount
University, Amerika ini. Tepat awal Januari 2008, Winston balik dan bergabung
ke perusahaan keluarganya, PT Delimajaya Carrosserie Industry.

Begitu masuk, Winston memang tidak serta-merta melakukan gebrakan
bisnis. “Dua tahun waktu saya lebih banyak untuk pembelajaran dan
adaptasi, ” jelas Winston. Selama dua tahun itu ia meminta ayahnya untuk
masuk semua divisi, mulai dari PPIC, produksi, marketing hingga purchasing.
Sejatinya, dengan lingkungan karyawan pabrik, Winston tidak asing karena waktu
kuliah ia setahun dua kali pulang ke Indonesia dan biasa diajak ayahnya untuk
ketemu mitra bisnis maupun masuk ke pabrik.


Dua tahun pertama ia lebih banyak menganalisa proses kerja
perusahaan.  Sebut contoh 6 bulan pertama
ia ditempatkan di bagian PPIC (Production Plannning and Inventory Control),
mempelajari bagaimana  proses pemesanan
dan merancang material-material untuk produksi.
Bagian PPIC punya peran strateguis karena berkaitan dengan hampir semua
bagian termasuk produksi (penjadwalan), pembelian material dan marketing.  Ia juga sempat bertugas di bagian marketing
dan produksi.
Karena pernah ditugaskan di semua bagian ia menjadi mengerti bahwa di
bisnis karoseri, pekerjaan produksi harus menjadi prioritas urutan nomor satu.
“Ini bukan perusahaan trading yang prroduknya sudah jadi. Kita ini
assembling, harus punya produk bagus sehingga pekerjaan produksi itu nomor
satu. Setelah itu baru bisa jualan,” Winston menjelaskan. 


Setelah dua tahun menyelami perusahaan, Winston semakin mengerti
tantangan sekalgus masalah yang dihadapi. Baik itu di bidang sumberdaya
manusia, hingga bagian marketing dan produksi. Dari pendalamannya itulah iam
kemudian melakukan pembenahan secara bertahap. 
Dari sisi SDM sebut contoh, ia melihat banyak karyawan di perusahaan
ayahnya yang sudah terlalu tua. Semangat kerja rendah. “Perusahaaan ini
sudah didirikan 1975 atau sudah 40 tahun. Banyak karyawan senior yang sudah
lama bergabung dengan perusahaan,” sebut Winston. Yang menjadi catatan
Winston, sebagian karyawan berumur itu cenderung kurang gesit dalam bekerja
padahal tantangan perusahaan semakin tidak ringan.

Tak hanya itu. Karena sudah sangat senior, tak sedikit karyawan yang
tampak sudah jenuh. Winston melihat hal seperti itu berbahaya bagi organisasi
karena bisa mempengaruhi semangat kerja karyawan junior. Di lain sisi ia juga
melihat profesionalisme dalam organisasi menurun, disiplin kerja dan
produktifitas rendah, dan berkembang budaya
ABS (Asal Bapak Senang).

Tak heran, setelah dua tahun beradaptasi, Winston langsung melakukan
sejumlah pembenahan. Bidang organisasi dan SDM menjadi prioritas utama
perubahan, termasuk didalamnya membangun budaya perusahaan. “Saya coba
mengubahnya dari hal-hal kecil. Contohnya dari sisi kehadiran. Kita buat pakai
finger print supaya nggak bisa titip absen. Ini hal sepele, namun memang harus
dimulai dari hal kecil,” ia menjelaskan prinsipnya.

Pembenahan bidang organisasi dilakukan dengan cara regenerasi pengelolaan
perusahaan dengan merekrut karyawan muda serta memindahkan orang pada posisi
yang tepat. Dalam hal ini, salah satu langkah pentingnya, memberlakukan program
pensiun untuk karyawan yang telah memasuki masa pensiun atau menjelang pensiun.
“Kita pensiunkan yang sudah mendekati pensiun. Kita butuh orang baru yang
membawa semangat baru, lebih fresh,” jelas Winston.

Hampir di setiap departemen tak luput dari sentuhan pembenahan
Winston.   Beberapa karyawan yang
kinerjanya kurang bagus di berbagai departemen diberhentikan atau
dipindahkan.  Bahkan ada seorang karyawan
yang sangat senior dan merupakan kepercayaan ayahnya pun digeser karena
dinilainya tidak pas menempati posisi itu dan menjadi bagian dari masalah.
“Juga banyak orang baru yang masuk, kita blend dengan karyawan lama yang
masih bersemangat,” katanya.


Winston tak lupa memberi contoh restrukturisasi bagian marketing
karoseri yang menurutnya sebelumnya kurang tertata dengan baik. Untuk membangun
organisasi marketing ia membangun tim baru yang bisa dikatakan menjadi bayangan
tim lama. Caranya ia ambil satu orang yang ia percaya dan bisa membawa visi
dia, lalu diberikan kepadanya tim yang terdiri dari orang baru dan orang lama
yang dipadukan. Orang lama yang diambil yang masih muda dan potensial. “Kalau
isinya karyawan senior semua nanti saling segan, tidak jadi berbenah,”
ungkapnya. 


Kepada tim baru ini diberikan tantangan serta diberlakukan reward and
punishment dengan jelas agar dalam bekerja lebih bersemangat dan
profesional.  Ternyata hasilnya memang
kelihatan, tim baru berkinerja lebih baik sehingga tim marketing lama kalah
jauh dalam berprestasi. Dalam perkembangannya, dua tim marketing ini kemudian
disatukan karena sebagian anggota tim lama resign disebabkan kinerjanya kurang
bagus – kini tim marketing beranggotakan 15 orang. Dibidang organisasi dan SDM,
tujuan Winston,  membangun tim yang solid
dan profesional. “Kalau kita solid, apapun kondisinya kita bisa
survive,”  ia menjelaskan
keyakiannya.

Sebagaimana bidang organisasi dan SDM, proses bisnis juga dibenahi.
“Kondisi perusahaan saat pertama saya masuk banyak sistem dan prosedur
yang tidak praktis atau berbelit-belit. Ini yang kemudian saya potong,”
ungkap Winston yang memang mengambil kuliah bidang operation management. Proses
di lantai produksi misalnya, banyak yang ia potong agar  efisien, dan tidak mengerjakan sesuatu yang
berulang-ulang. Efisiensi flow process produksi dilakukan agar proses lebih
cepat sehingga delivery ke customer juga bisa lebih cepat, selain juga terkat
dengan cashflow perusahaan.

Toh demikian, disisi lain ia meningkatkan level standar kualitas,
termasuk dalam pemilihan material yang terjaga. Tak heran, untuk itu ia juga
menerapkan standar sertifikasi quality management system ISO 9001:2008 dari
SGS. Setiap proses produksi selalu tercatat dengan baik dan harus mempunyai
kemampuan telusur yang tujuannya memastikan bahwa tiap proses dijalankan dengan
kualitas terbaik.  ISO di bidang kualitas
itu ia utamakan di era kepemimpinanya dan berhasil mendapatkan serttifikasi.
Namun di lain pihak ia juga meraih ISO di bidang lingkungan dan keselamatan
kerja (ISO 14001 dan ISO 18001) dari EQA.


Tak perlu diragukan, salah satu perubahan paling penting yang dijalankan
Winston, pengembangan unit-unit bisnis di dalam perusahaannya. Sebelum Winston
memegang kepemimpinan perusahaan. tulang punggung bisnis keluarganya praktis
hanya bidang karoseri, sedang bisnis lainnya masih sangat kecil. Hal inilah
yang kemiudian direstrukturisasi Winston dengan mendirikan tiga perusahaan yang
berbeda. Yakni  PT Delimajaya Carrosserie
Industry, PT Bahtera Putera Abadi, dan
PT Auto Assembler Indonesia. Dua nama yan terakhir merupakan bentukan
Winston.


“Saya lakukan restrukturisasi dengan memisahkan divisi-divisi yang
ada menjadi entitas perusahaan tersendiri. Tujuannya agar lebih profesional dan
masing-masing bisa tumbuh. Selain itu juga agar brand image masing-masing
jelas, tidak saling terkontaminasi,” sebut Winston. Terlebih ketiga divisi
itu memang mengelola produk yang berbeda sehingga perlu dikelola terpisah agar
masing-masing bisa fokus di bidangnya.

Dari tiga bisnis itu, PT Delimajaya khusus mengelola bisnis karoseri,
bisnis lama milik keluarganya. Lalu PT Bahtera Putera Abadi mengelola bisnis
fabrikasi metal, antara lain membuat
komponen alat berat untuk perusahaan alat berat Jepang seperti Hitachi,
Komatsu, Caterpillar, Kobelco, UT, dan Sakai. Produk yang dibuat antara lain
cabin operator alat berat, cabin guard, guide track, crane, grapel, bodi dump
truck, dan komponen alat berat berat lainnya. Bahkan juga membuat kursi untuk
kapal, kereta, dan bus, baik yang berbahan metal maupun fiberglass. Di bidang
fabrikasi metal ini juga mulai masuk sektor kontruksi, antara lain dengan
memasok peralatan ke PT Krakatau Engineering.

 

 

Sedangkan PT Auto Assmbler Indonesia yang baru berusia 4 tahun, khusus
mengerjakan pekerjaan assembling untuk mobil CKD (completely knock down),
khususya truk. Contohnya sekarang ini pihaknya merakit merek Foton dan FAW.
“Ini dua merek terbesar di China yang mulai masuk ke Indonesia. ATPM-nya
di Indoneisa menunjuk PT Auto Assembler Indonesia sebagai perakit,” jelas
Winston. 


Untuk FAW, PT Auto Assembler meraket berbagai berbagai jenis ukuran
truk, termasuk SUV lux versi FAW. Sedangkan untuk merek Foton, selain truk
pihaknya juga merakit jenis minivan dan pick up. “Disini fasilitas lengkap
dari mulai body welding, painting, finishing, dan testing,” ujar Winston
seraya mengajak penulis melihat contoh mobil SUV merek FAW yang lux rakitan
perusahaannya — mirip Pajero dari Mitsubishi.


Di bisnis karoseri, pihaknya juga cenderung memilih strategi fokus,
yakni bermain di segmen special purpose vehicle dan bus medium. Winston
menjelaskan, bagi pemain karoseri, memang ada sejumlah pilihan karena bisa
memproduksi mulai dari bus besar, pemadam kebakaran, mobil box alumunium, mobil
mixer cement, truk, dan sebagainya. Contoh yang bermain di bus besar misalnya
Karoseri Laksana, Rahayu Sentosa, Adiputro dan New Armada. 
“Kita fokus
sebagai produsen mobil khusus,” tegas Winston. Mobil khusus yang ia maksud
antara lain mobil bank untuk mobile banking, mobil radar, mobil satelit
(kalangan staisun TV), mobil promosi, mobil pemadam kebakaran, mobil
broadcasting, ambulance, dan mobil BTS.

Sekedar catatan, harga mobil khusus cenderung lebih mahal karena tantangan
pengerjaan lebih besar dan waktu pengerjaan lebih lama. “Barang dan
materialnya mesti disesuaikan, banyak bongkar pasang serta banyak spek
tambahan,”  katanya. Misalnya mobil
satelit, maka harus ada penyesuaikan layout dalam mobil yang berarti tidak
standar.   Ia menyontohkan harga mobil
radar per unit bisa Rp 1,5 miliar karena memang butuh spek khusus.  Biasanya untuk alat radar dipesan sendiri
oleh pelanggan, sedang Delimajaya membuat body,
melakukan instalasi serta setting.
 
Sementara untuk bus, Delimajaya fokus memproduksi bus medium,   ukuran panjang 7 meter Yang disasar ialah
bus sekolah, perusahaan, instansi pemerintah, shutle bus, bus tambang, dan
kelapa sawit. “Bus yang tidak perlu lux namun nyaman dan handal,”
sebutnya. Harga bus medium — termasuk mesin — berkisar Rp 450 sampai 550
juta, tergantung spek yang diminta pelanggan. Untuk mesin bus (casis),
Delimajaya juga mempersilahkan pelanggan memilih dari 4 merek Jepang yang bisa
disediakan (Hino, Isuzu, Totoya dan Mitsubishi). Winston menyebutkan dulu
perusahaannya dikenal sebagai produsen bus metromini dan sekitar 50% Jabotabek
berasal dari  perusahaannya.


Dari aspek marketing, Winston mengintodusir pendekatan baru. Ia tak mau
timnya berprinsip “lue mau gue ada” dan prinsip “gemana entar”.  Terkadang bagian sales cenderung berusaha
asal bisa menangkap order. “Kita harus komit dengan janji dan mendeliver
apa yang kita janjikan, bukan  gemana
entar
.  Lebih baik kita bicara pahit
di depan daripada nanti nggak bisa mendeliver. Bukan asal semangat ambil
order,” jelas Winston. 
Dengan kata lain, pihaknya menekankan ke tim
marketing agar menjanjikan sesuai
kemampuan riel perusahaan agar hubungan dengan pelannggan bisa happy
ending.
“Jangan sampai over expectation dan under delivery. Idealnya
kita bisa mendeliver diatas ekspektasi klien,” prinsip Winston.


Delimajaya juga aktif melayani order kendaraan dari pemerintahan. Namun
semenjak kepemimpinan Winston, memilih tidak mau terjun langsung dalam tender
pemerintahan, melainkan melalui kontraktor (pihak ketiga). Ia menilai cukup
riskan bagi perusahaannya bila ikut tender langsung. “Untuk bank, BUMN,
dan swasta besar kita masuk sendiri, langsung,” jelas Winston yang kedepan
akan banyak mengembangkan pasar mobil makanan, mobil kafe, dan mobil roti.

Masih terkait marketing, Winston juga memperkuat bidang pelayananan
after sales. Bukan rahasia lagi, kebanyakan karoseri cenderung hanya perhatian
pada aspek produksi dan tidak melakukan layanan purna jual, berbeda dengan ATPM
bermerek. “Kita sudah buat tim sendiri yang menangani afrter sales
sehingga bila pelanggan yang butuh layanan after sales baik dari Jogja,
Balikpapan hngga Bali kita akan turun ke pelanggan, membantu pesoalan mereka.
Kita sudah bentuk tim khusus,” sebut Winston.  
Winston tak asal bicara. Saat penulis mengunjungi
pabrik memang ada tim yang juga sedang memperbaiki empat mobil milik pelanggan
yang sedang diservis. “Kita sedang melakukan pengecekan dimana
kerusakannya. Disini ada tiga orang yang membantu saya,” ujar seorang
karyawan yang sedang membuka dashborad mobil saat ditemui penulis di bagian servis
saat itu. 


Yang pasti dibawah kepemimpinan Winston, Delimajaya Group bertumbuh
baik.  Dulu divisi lain di luar karoseri
belum berkembang seperti sekarang. Kontribisinya masih sangat minimal. Namun kini,
bisnis fabrikasi metal, misalnya, sudah berkembang dengan sederet klien  perusahaan Jepang.
Bisnis diluar karoseri sudah menyumbang separoh bisnis Delimajaya Group.
Lebih tepatnya, divisi fabrikasi metal menyumbang 35% omset bisnis dan
assembling 15%. Sedangkan 50% dari karoseri. Untuk karoseri omsetnya cukup
besar karena biasanya order dalam partai besar dan organisasi, termasuk
melayani order pemerintah atau bank. 
 “Dari sisi omset, sekarang ini sudah
tiga kali lipat dibanding saat dipegang ayah dulu,” ungkapnya. Saat ini
kapasitas produksi divisi karoseri 100 unit mobil per bulan (kapasitas total
antara mobil khusus dan bus medium). Dari sisi jumlah karyawan, sewaktu
dipegang ayahnya, jumlah karyawan sekitar
350 orang dan kini  500-an
orang.  Cakupan bisnis juga sudah
menasional.


Bisnis karoseri tidak bisa dilepaskan dengan industry otomotif, dimana
didalamnya terkait beberapa industry lain, misalnya: mekatronik, mesin, IT,
teknologi material, dll. Singkatnya, industry otomotif memiliki prospek bagus
dan akan terus maju. Oleh sebab itu gerak bisnis karoseri akan berupaya
mengimbanginya. Mungkin benar pendapat yang mengatakan bahawa bisnis
karoseri sedang memasuki tahap sandyakala, namun bukan berarti pupus. Yang
mencoba eksis pada bisnis ini akan mengalami “survival for the fittest” dan
yang unggul akan dapat bertahan,
Winston mengakui, salah satu pilar penting yang membuat ia bisa
memimpin, dirinya memliki seorang ayah yang delegatif dan memberikan
kesempatan. “Kebetulan ayah saya bukan tipe yang suka marah-marah.  Beliau sangat memercayai saya dan delegasinya
full. Ketika saya bilang ingin pegang bidang tertentu, ayah saya selalu oke
sehingga saya nggak punya keterbatasan dalam hal otoritas. Ini kuncinya”,.


Sebenarnya Winston juga setengah heran kenapa ayahnya begitu
memercayainya karena waktu itu ia belum ada pengalaman kerja di perusahaan lain
sama sekali. “Ayah hanya pesan supaya fokus dalam mengelola perusahaan,
jangan menyerah dan harus melakukan segalanya dengan serius,” ujar Winston
seraya menjelaskan ayahnya sudah menyerahkan seluruh operasional bisnis
kepadanya.

Tentu saja juga berkat dukungan karyawan. Winston menceritakan, salah
satu pembenahan penting yang dilakukan, bidang sistem reward and punishment dan
memastikan program itu  berjalan baik.
“Dulu sudah ada reward and punishment, namun kurang berjalan dengan baik
karena prosedurnya ribet”. 
Sekarang sistem bonus dan insentif dibuat
simple dan jelas, transparan, dan achievable. “Semua orang tahu dan
bisa berlomba. Misalnya bila mendapatkan order sekian maka akan mendapat sekian
persen. Dan kita komit untuk memberikan sesuai yang kita janjikan,” jelas
Winston sembari menjelaskan program ini mulai ia jalankan 2009.


Ya, dimanapun juga, bila manajemen perusahaan sukses harus mampu meraih
dukungan dan komitmen karyawan. Untuk itu, pihak manajemen memang harus
memulainya dengan komitmen dan mau membangun sistim fair yang mendorong
karyawannya untuk meraih hasil kerja yang maksimal.
Share This Article