Employee Ownership Plan atau ESOP semakin banyak dilihat sebagai solusi menarik bagi bisnis keluarga yang ingin menyiapkan masa depan perusahaan. Skema ini bukan hanya membantu proses suksesi kepemilikan, tetapi juga memungkinkan perusahaan tetap bertahan dengan budaya dan nilai yang sudah dibangun selama bertahun-tahun.
Salah satu contoh yang menonjol adalah Commercial Casework di Hayward, California. Perusahaan ini awalnya didirikan oleh empat bersaudara Palmer pada 1976 dan kemudian berkembang menjadi perusahaan casework terkemuka di Bay Area dengan sekitar 100 karyawan. Sejak awal, perusahaan ini menerapkan manajemen open-book yang membantu membangun budaya kepemilikan bersama.
Pada 1990-an, CEO Bill Palmer mulai memikirkan kelanjutan bisnis saat keluarga pemilik ingin keluar secara bertahap. Mereka sebenarnya bisa menjual perusahaan ke perusahaan lain atau bahkan ke private equity, tetapi pilihan itu dinilai kurang sesuai dengan identitas perusahaan. Akhirnya, Bill memilih Employee Stock Ownership Plan atau ESOP sebagai jalan transisi kepemilikan.
Menurut Nick Palmer, putra Bill yang kini menjadi CEO, ESOP adalah satu-satunya pilihan yang masuk akal. Menjual ke private equity dikhawatirkan akan menghilangkan karakter Commercial Casework, sementara menjual ke karyawan tanpa modal tentu tidak realistis. Karena itu, ESOP menjadi jalan tengah yang menjaga kelangsungan bisnis sekaligus memberi kesempatan kepada karyawan untuk memiliki saham perusahaan.
Perusahaan itu kemudian dijual secara bertahap kepada ESOP hingga akhirnya menjadi 100% milik karyawan. Nick menilai bahwa status ESOP membuat perusahaan tetap menjaga budaya kerjanya, sekaligus memberi semua karyawan kepemilikan nyata atas hasil kerja mereka. Bagi Nick, ESOP membuat prinsip “think like owners” bukan sekadar slogan, karena karyawan memang benar-benar menjadi pemilik.
Dampaknya juga sangat terlihat pada kesejahteraan karyawan. Banyak akun ESOP di perusahaan tersebut telah mencapai nilai enam digit, bahkan tinggi enam digit. Selain itu, turnover yang rendah menunjukkan bahwa sistem kepemilikan ini juga membantu mempertahankan tenaga kerja yang loyal dan berpengalaman.
Saran utama Nick bagi bisnis keluarga yang ingin membentuk ESOP adalah memulai lebih awal. Ia menekankan bahwa proses transisi kepemilikan harus direncanakan jauh sebelum masa pensiun agar tidak menimbulkan tekanan di akhir. Dengan perencanaan yang matang, transisi dapat berjalan lebih mulus dan sehat bagi semua pihak.
Contoh lain datang dari Stewart’s Shops di New York, jaringan lebih dari 350 toko convenience yang memiliki lebih dari 2.850 employee partners. Keluarga Drake yang kini memasuki generasi ketiga masih memiliki 60% perusahaan, sementara 40% sisanya dimiliki melalui ESOP. Model ini memungkinkan keluarga tetap mempertahankan kendali sekaligus berbagi manfaat pertumbuhan kepada karyawan.
Pada 2020, akun karyawan Stewart’s Shops dilaporkan tumbuh 20%, dan kontribusi ke plan mencapai 19% dari gaji. Bahkan, perusahaan ini memiliki lebih dari 100 peserta ESOP yang menjadi jutawan. Tidak heran jika Stewart’s sering masuk daftar tempat kerja terbaik di wilayahnya.
Secara umum, ada sekitar 6.500 ESOP di Amerika Serikat, dan lebih dari 90% berada di perusahaan swasta atau closely held companies. Skema ini dipakai oleh perusahaan kecil dengan sekitar 20 karyawan hingga perusahaan besar dengan ribuan pekerja. Beberapa perusahaan besar seperti Publix juga menunjukkan bahwa ESOP dapat diterapkan pada skala yang sangat besar.
ESOP menjadi menarik karena memungkinkan keluarga pemilik tetap terlibat dalam pengelolaan perusahaan meskipun kepemilikan saham berpindah ke karyawan. Dalam praktiknya, trustee memang mengelola kepentingan plan, tetapi biasanya tidak ikut campur dalam operasional harian. Karena itu, bisnis dapat mempertahankan manajemen lama sambil melakukan transisi kepemilikan.
Dari sisi pajak, ESOP memiliki keunggulan yang cukup besar. Pemilik perusahaan C corporation dapat menunda pajak atas keuntungan penjualan jika hasilnya diinvestasikan kembali dalam saham atau obligasi perusahaan domestik tertentu. Untuk S corporation, bagian laba yang dimiliki ESOP bahkan tidak dikenai pajak sesuai porsi kepemilikannya.
Selain itu, saham pemilik dibeli dengan dana yang bersifat tax-deductible, sehingga perusahaan tidak perlu membayar pajak terlebih dahulu seperti pada pembelian saham biasa. Inilah yang membuat ESOP sering dinilai lebih efisien dibanding penjualan biasa kepada pembeli strategis atau kelompok manajemen. Dalam banyak kasus, struktur ini justru membuat nilai bersih yang diterima keluarga pemilik menjadi lebih besar.
Namun, ESOP tidak cocok untuk semua perusahaan. Umumnya perusahaan harus memiliki minimal sekitar 20 karyawan, cukup menguntungkan, dan punya arus kas yang memadai untuk membiayai pembelian saham serta operasional harian. Biaya pembentukan plan juga tidak kecil, biasanya berkisar antara 100.000 hingga 500.000 dolar AS.
Penentuan harga saham dalam ESOP juga harus dilakukan oleh penilai independen. Harga yang dibayarkan harus mencerminkan nilai wajar pasar, bukan harga premium yang mungkin ditawarkan pembeli strategis karena adanya sinergi bisnis. Walau demikian, penjualan ke ESOP sering memiliki biaya transaksi yang lebih rendah dibanding penjualan kepada pihak luar.
Untuk karyawan, ESOP bekerja seperti program pensiun yang terstruktur. Karyawan yang memenuhi syarat akan menerima alokasi saham berdasarkan formula tertentu, lalu saham tersebut akan vesting secara bertahap. Saat karyawan keluar dari perusahaan, mereka baru menerima distribusi sesuai ketentuan plan.
Pada akhirnya, keputusan menggunakan ESOP harus didasarkan pada kondisi bisnis yang nyata, bukan sekadar tren. Perusahaan perlu menilai arus kas, utang, kesiapan manajemen, hingga kesiapan keluarga pemilik untuk menjual saham pada harga wajar. Jika semua faktor mendukung, ESOP bisa menjadi solusi ideal untuk menjaga warisan bisnis keluarga, memberi manfaat finansial kepada pemilik, dan meningkatkan kesejahteraan karyawan.
